组织发展的实施涉及到很多问题，人力资源管理咨询公司把组织发展过程的核心方面分解为七个步骤。这些步骤概述了组织发展与人力资源管理职能的关系，涉及到问题发现、数据收集、分析、呈现和新政策实施等内容。

1.开启  

当机构经理发现改进的机会时，第一步就开始了。外部变化、内部冲突、抱怨的客户、利润损失、缺乏创新、高病假或员工流失均可引发组织发展的启动，这些事件通常是更深层次问题的征兆。

第一阶段的主要任务是确定问题范围，通常通过机构经理和OD小组之间的会议实现，如果有外部OD专家的参与，这一阶段会更为正式。

行政管理队伍的主要问题是：第一，人手不足，以至于无法支持各部门的工作量，并且这些行政管理人员在入职时只针对特定的进行培训，无法在需要时快速处理多个部门的工作；第二，由于需要不断招聘这类行政管理人员（人事代理），成本很高。

2.诊断

诊断是组织发展的第二个步骤。OD实践者试图理解系统当前的运行情况。他们通过调查、访谈或查看现有数据来收集准确解释问题所需的信息，以找到问题的根源。根据Cummings & Worley（2009）的研究，有效的诊断为设计合适的组织发展干预措施提供了系统化的知识。

用于诊断的组织发展模型有很多，下图提供了三个IPO（Input-Process-Output）模型，这些模型均包含了一个清晰的输入（Input）、一个（变革）过程（Process）和一个输出（Output）。它们有助于构建组织的不同设计组件（与Galbraith的STAR模型类似）。此模型清楚地显示了在不同组织层面（即组织、团队和个人）发挥作用的不同设计组件。

3.数据收集与分析  

OD实践者将收集和分析数据。数据收集的方法包括从工作系统中抽调现有数据、问卷调查、访谈、直接观察法和旁观法。比如，采用访谈法，OD实践者可以与行政管理人员进行面谈，询问他们为什么请病假，以及存在的什么问题会影响他们请病假。

数据收集通常是耗时的，但对项目的成功至关重要。整个操作过程应注意保密性、匿名性、设立明确的目标、避免观察者偏差和霍桑效应。

观察者偏差指人们具有看到自己期望看到的东西的倾向；霍桑效应来自著名的霍桑实验，指人们发现自己处于其他人的观察之中时，他们的行为会与平时表现的完全不同。

此外，还应注意另一个统计偏差——趋均数回归——指当极端情况或异常值出现后，它们会逐渐恢复到正常状态（平均值）。所以，当非常糟糕的情况发生时我们邀请专家介入，但随后的情况有了好转，那么需要区分，到底是因为专家发挥了作用，还是趋均数回归的本来趋势。

4.反馈

这步的关键是OD实践者以可理解和行动驱动的方式将信息反馈给客户。信息必须是相关的、可理解的、描述性的、可验证的、及时的、有限的、重要的、可比较的和激励行动的。像故事化和可视化这样的技术可以有效地做到这一点。

OD实践者可以通过幻灯片向管理层展示他们的主要发现，并提供一份详细的报告。这些能够帮助管理层更深入地研究，以决定实施哪些干预措施。

5.设计干预措施

在向客户提供反馈之后，需要创建干预措施。这种干预应符合组织的需要，并应基于对结果的因果关系认知。此外，组织需要能够有效地实施这些变革。

变革过程的一个主要内容是定义变革成功的标准，只有当这些标准得到明确界定时，才能衡量进展。

6.引领和管理变革

第六步是执行变革干预措施。数据显示，组织变革失败的概率往往高达50-70%，尽管并非适用于所有变革，但这也说明了变革是异常艰难的。

有效的变革管理围绕着激励变革、创造愿景、发展支持、管理转型和保持动力几个主题开展。

7.变革的评估和制度化

一旦一个系统被有效实施，改进便成为可能，这也将带来更好的用户和员工体验。这些渐进的改变以干预措施的不断迭代为特征。如此，变革正在成为一个不变的因素，这也意味着一劳永逸的干预措施并不存在。随着系统的不断发展，干预措施也在不断进化。

组织发展主要负责协助组织实施战略，以实现最高效能。这是通过聘用和优化人力资源来实现的。了解组织发展有助于人力资源部门的改进，而员工之间的改进，又将带来整个组织的提升。