(一)推行精益生产，首先是思想观念的转变

精益生产就是一种彻底杜绝无效劳动与浪费现象的管理思想与技术，它是一种永不停息的管理改善。一汽的各个厂（部）依据这一核心原则，并结合自身的具体状况，设定了实施精益生产模式的总体目标，例如铸造厂提出了“四无两优一升”的宏观目标和具体要求。其基本内容是：生产管理追求无库存，质量管理追求无缺陷，设备管理追求无停台，成本管理追求无浪费；优化生产、优质服务；提高劳动生产率等。

1、生产管理追求无库存——彻底改变以过多库存储备保生产的传统做法，将以“造型”工序为中心的推动式生产变为以"清理"工序为起点的拉动式生产。实行以需定产（一个流生产），逐步扩大看板管理品种,"造型"生产线实行柔性生产，生产计划和生产统计应用计算机管理，显着压缩多余工序，在制品及库存尽量减少资金占用并改善生产组织。

2、质量管理追求无缺陷——持续改进质量管理，改善铸件质量。质量管理需要从"全数检验"模式转变为"零缺陷管理等"模式，以进一步降低不良影响，并运用精益管理思想来进行质量改进和关键技术攻关，从而提升产品工艺水平。落实质量责任制，严格进行厂内Audlt（奥迪特）质量评审（德国大众先进方法），严肃工艺纪律，使每个环节、每道工序、每一位职工真正做到了认真操作，严把质量关，保证了铸件内外品质均符合优质品标准。

3、设备管理追求无停台——增加设备的可动率、提升工装工艺水平及使片寿命坚持生产现场为主线，抓现场巡检，抓设备检修，对设备进行封闭管理。采用快速换模法以适应小批量、多品种生产需要。采取了一系列行之有效的措施，使设备工装技术状态不断得到改善，从而为确保生产顺利进行及生产出高质量铸件提供了可靠而又必要的条件。

4、成本管理追求无浪费——抓好投入产出的管理，以达到少投入，多产出，优质低耗和降低成本的目的。开展三级经济核算工作，做好铸件收到率，砂芯使用率，炉料投入，铁水产出，砂芯出芯率，造型成型率和清理合格率等各个生产环节考核工作。重新规定了原材料，产成品，备品和备件的最高储备限额和最低储备限额，使之能以尽量少的储备来满足生产需要并大幅度降低了消耗，减少了浪费，激活了资金，降低了铸件成本。

5、优化生产——全厂各生产环节争取整体优化达标。执行生产要素的一体化管理，加强现场的"5S"管理，标准化现场工位器具，改进生产现场的环境，提升现场的文明生产水平，使生产要素达到最优的组合状态。

6、优质服务——强化管理科室为生产一线服务、后方为前方服务，切实转变管理科室过去的工作作风。

(二)推行精益生产，以生产领域的推进带动管理水平的提升

推行精益生产的初期，偏重于生产制造过程。随着国际上对于以丰田生产方式为主的精益生产方式的理解不断加深，许多企业已经把它的内涵由制造领域拓展至产品开发，协作配套，销售服务，财务管理和企业组织。为此，一汽引入精益生产方式，其内容也开始扩展到管理领域，以达到对整个生产过程精益化管理。

1、全面推广拉动式生产。坚持以销定产的原则，后道工序是前道工序的使用者，每条总装线是先导，用总装拉动总成，用总成拉动部件，用部件拉动毛坏、采用毛坏拉材料提供方式进行整条供应链拉动式生产。

2、努力实现均衡生产。均衡生产为拉动式生产提供了前提条件，均衡生产所平衡的不只是生产数量而是产品种类，生产工时和设备负荷等方面的综合平衡。它需要设备，工装时刻处于完好状态，材料按时供应，操作职工技术水平及出勤率保持平稳等等。当时一汽本部有54条符合整体优化标准的生产线，所有生产线的合理调整工作都已经结束。

3、组织看板管理生产。当时，各专业厂之间采用看板进行取送货，在中型卡车的生产领域已经运用得比较熟练但在其他国产件生产领域里还没有完全走上正轨，看板管理还只是在部分专业厂和部分生产线上推行。即使这样，一汽使用看板管理，仍然使在制品储备得到了大幅度的压缩。

4、计算机辅助生产管理。一汽在计算机辅助生产管理方面主要进行了两项工作：

（1）将计算机用于生产处的技术文件管理，整车计划管理等。零部件的计划管理及生产统计，分析管理。此项工作已经结束，准备在销售，供应，协作和财务部门之间建立网络以共享信息。

（2）总装厂及一些专业厂采用计算机控制生产过程，循序渐进地实现了多品种小批量生产均衡化，整车及总成，总成及零件同步化，真正使拉动式生产上升为现代化的管理水平。均衡生产需要对生产过程中各环节予以保证方能达到，特别是当产品处于压缩状态时，组织均衡生产时，更是困难重重。对此，一汽从各方面强化了管理工作，精心组织及时提供了物资（毛坯），刀具和机床备件。各管理部门及管理人员聚精会神于生产管理，在后勤服务上力求及时向生产一线优质服务。为此，一汽每月按销售需求编排装车计划，并根据市场及时调整，迅速停止滞销产品的生产，对畅销产品尽快做出安排，初步实现多品种汽车的混流（几种产品的合理调配）生产。

5、做好作业现场整体优化工作。对作业现场进行整体优化，是企业实施看板管理工作的根本。作业现场整体优化主要包括调整现场设备布局，合理安排工艺流程，一字型生产线向U型生产线转变，批量大轮流生产向多频次和小批量转变。以铸造厂为例，该厂拥有10条造型生产线，其中有8条生产线是多品种生产的。在过去，工厂通常是集中生产一种铸件，然后进行大量的储备，以便再生产另一种铸件。在铸件制造过程中，最短的周期通常是3到5天，而最长的周期则可能长达十几天。精益生产管理咨询顾问通过使用多顿次小批量生产模式降低各铸件标准在制品。为了满足快速换型的要求，铸造厂又对互换工装模具进行了改进，并采用提前预热的方法，使换型时问从4小时以上压缩至20分钟左右。结果成品库存从原来的七天减少到三天，奠定了看板管理的实施基础。

6、采纳"三为"的策略。构建了一个以现场为核心、以生产工人为中心、并以车间主任为领导的"三为"策略，确保后方为前线、机关为基层提供高效的服务。

7、实施"5S"行动，以优化现场的环境条件。将精益化管理引入生产领域通常从整理整顿作业现场开始。实际上,"5S"策略构成了实施精益生产的核心，而"5S"的管理质量，经常被视为衡量一个公司精益管理能力的关键指标。然而,"5S"这一任务涉及到对企业传统习惯和过时工作风格的改革，虽然实施起来相对简单，但要坚持执行却是一项艰巨的任务，因此需要持续不断地、坚持不懈地推进。